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Caso Deloitte

Deloitte es una de las consultoras españolas más importantes. Hasta la madrugada del 13 de febrero de 2005 sus oficinas estaban situadas en el edificio Windsor, ocupando 20 de sus plantas.

La noche del 12 de febrero se produjo un incendio en el edificio que acabo con las sucursales de esta compañía, entre otras muchas, originando una gran crisis en Deloitte, crisis que en ningún caso estaba contemplada como una opción en su manual y que fue imposible de prevenir, por este motivo desequilibró aún más a la compañía.

Ante esta situación se activó la Célula de Crisis que rápidamente constituyó el Gabinete de Crisis al encontrarse ante una situación tan evidente de crisis.

Lo primero que hicieron fue buscar una nueva ubicación para los 1500 trabajadores que se habían quedado sin su puesto de trabajo para solucionar una de las consecuencias de la crisis y poner en marcha sus políticas de comunicación. Su objetivo era facilitar información sobre el estado de la empresa en el menor tiempo posible para hacerse con el control de la situación. Facilitaron datos tanto a sus públicos externos como internos con la máxima rapidez pero también con cautela, sólo difundieron aquellos que tenían completamente contrastados.

Se estableció la Sala de Crisis en el edificio Picasso el día 13, donde el Comité se reuniría para gestionar la situación. Analizaron las razones y causas que podían cambiar la percepción de la opinión pública sobre la firma y estudiaron los riesgos de imagen y reputación que podían padecer.

La primera pauta a seguir fue dar la información más adecuada en cada momento con la cautela de no proporcionar versiones contradictorias que pudieran dañar su imagen y reputación. Era necesario hacerlo con rapidez para evitar rumores.

Fases de la gestión de crisis

1- En los primeros momentos el departamento de comunicación tuvo agilidad, tranquilidad y transparencia con la información. El Gabinete de Crisis se reunió rápidamente (día 13) para planificar los mensajes que transmitirían los portavoces a los medios de comunicación. Mantuvieron una actitud proactiva proporcionandoles información antes de que estos la demandaran.

2- Se difunden los mensajes y se diseñan las estrategias de comunicación:
2.1) Se envía a 143 medios un primer mensaje en forma de nota de prensa (día 13) y se acuerdan entrevistas de televisión con el portavoz (Director de comunicación). Además el Comité nombra otros portavoces para controlar todos los mensajes que la firma quería transmitir.

El mensaje en estos primeros momentos gira entorno a la situación de normalidad del trabajo del personal y la buena capacidad de respuesta que había tenido la compañía. Querían transmitir a sus públicos clave una imagen de control, anunciando que el departamento de Logística trabajaba para ubicar a los 1500 empleados para que al día siguiente volvieran con normalidad al trabajo.

2.2) Se controla la comunicación interna implantando una comunicación descendente en cascada y un número de teléfono de información en la web, así como la comunicación externa diseñando distintos canales con el mismo mensaje para todos los medios.

3- Reacción ante las primeras noticias de la crisis: Surge la crisis cuando los medios se hacen eco de la noticia y se nombra a Deloitte como empresa donde se generó el incendio. Medios como Expansión o Antena 3 ponían en duda la capacidad de la compañía para llevar a cabo su trabajo después del incendio: "Las grandes empresas pendientes de Deloitte. El incendio desata el temor a posibles retrasos en las auditorias"

Ante estas graves especulaciones que podían poner nerviosos a sus clientes, Deloitte responde con dos acciones. La primera consiste en invitar a los medios a la nueva sede para que tomaran imágenes y declaraciones del personal. De esta forma a la opinión pública le llegaría el mensaje de que Deloitte en muy pocos días tenía organizado a su personal en su nuevo lugar de trabajo funcionando con normalidad. La segunda acción fue pedirle a empresas clientes que declararán que "no temían por su auditoria" para reforzar el mensaje de normalidad y control.

4- Aparecen nuevas especulaciones: Los "fantasmas del Windsor" adquieren protagonismo en los medios y consiguen poner en entredicho la imagen de Deloitte. La estrategia de la marca en este caso consistió en distanciarse de todas las especulaciones de las nuevas noticias declarando: "no hacemos declaraciones sobre la investigación judicial". Al estar el suceso en plena investigación no existían datos comprobados por lo que decidieron no pronunciarse.

Continuó habiendo noticias de la firma pero sin declaraciones de la misma hasta que al cabo de una semana paso a forma parte de las referencias del caso del edificio, dejo de ser la noticia principal. En este momento Deloitte cambia el discurso y ofrece una imagen de descanso.

Resultados de la gestión de comunicación de crisis

Deloitte facilitó información a los medios antes de que la solicitaran pensando en los posibles riesgos, su mensaje fue único gracias a una buena coordinación entre los portavoces y estaba muy meditado en forma y contenido, además su difusión fue controlada de forma estratégica en las distintas fases. La crisis la condujo un equipo entrenado para estas situaciones dotando de equilibrio la gestión, asimismo la reacción rápida a las especulaciones de los medios indicaba que tenían un Manual de Gestión de Crisis actualizado, aunque el incendio no fuera una causa de crisis contemplada en él.

Meses después Deloitte afirma que la experiencia fue muy enriquecedora desde el punto de vista humano y profesional.

La marca consiguió mejorar su posicionamiento, la opinión pública ahora les conocía más y el nombre de la compañía se empezó a pronunciar correctamente gracias a la información de los medios de comunicación a causa de la catástrofe. Se cumplió una de las premisas de la gestión, aprovechar la crisis como una oportunidad y salir reforzado de ella.

Sin embargo la gestión de Deloitte también recibió alguna crítica. Los expertos en comunicación corporativa apuntaron que Deloitte intento dar antes de tiempo una gran sensación de control y normalidad, se apresuro en sus primeras comunicaciones.

Ver también: El portavoz, una figura imprescindible en la comunicación organizacional

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